80年代的时候，可以提供生产业信息化管理软体的厂商较少，大家选择的余地有限。而现在号称可以提供ERP(企业资源计划)软体商品的提供商有上千家，价钱更是相差迥异，一个ERP(企业资源计划)软体的价钱从几千到几千万不等，这样的价钱市场的确给企业选型出了一个不大不小的难题。企业信息化建设通过了20几年的风雨历程，不管是企业还是软体提供商都得到了长足的发展。从最初的"要我上"到现在的"我要上"，用户的心态出现了根本的变动。但与80年代对比，企业现在又开始面对新的难题。
　　价钱引发的思索实行顾问的关键性卖软体不一样的于卖硬体，卖使用管理软体更不一样的于卖工具软件。ERP(企业资源计划)是一个较为系统的管理软体，它触及到企业各个业务单元的相互结合和配合运作。
　　价钱差别较大的商品，在提供的性能、流程掌控、支持的业务形式、灵便性、顺应性、安全性等方面肯定存在着差别，这类差别将直接影响到企业的使用，一旦选择有误，将会形成项目实行的失利。
　　管理形式的差别化中国的财务软体使用较好，价钱上的差异也不大，原由是财务管理有一致的规范和规范，软体厂商也必需按照财务制度和规范提供相应的软体商品。与之不一样的的是，ERP(企业资源计划)是对企业资源进行整体优化的管理方法，亦是可以支撑企业实行管理提高的关键tool。多年来关于其管理的范围和该当拥有的性能始终在争辩之中，没有一个一致的规范。因为不一样的类型企业的管理形式不一样的，也难以制订一个一致的规范。为此，ERP(企业资源计划)市场上就出现了百舸争流的景象。
　　做项目和做商品有大相径庭一个顺应性强的ERP(企业资源计划)软体商品是在整体了解各种企业的不一样的诉求，并进行归集分析与升华后，引进先进的MRPII管理思维，按照软体工程规范进行开发，得到客户的实践和不断完善的结果。项目开发是一个团队针对一个企业的特定诉求进行的，只需可以满足企业的诉求，项目在企业的使用就是成功的。但将该项目软体装置在此外一个企业，以至是雷同制造类型的企业，恐怕就不可以使用成功。做项目和做商品有着大相径庭。
　　它不只是一个软体商品，更有先进的管理思维引入、业务流程的优化、机构框架和人员岗位的调节、顺应电脑系统的规章制度的构建、软体调节与完善等，这一些都需求实行顾问来帮忙企业完成，一个好的顾问团队是项目使用成功的基础保障。
　　关心系统的集成性与流程掌控一个成熟的ERP(企业资源计划)系统并不是是独立子系统的沉积。独立运转的子系统有可能成效良好，但集成起来无须定会更好。在ERP(企业资源计划)系统的全体处置逻辑中，相互关联的数据疏散在不一样的的子系统中，数据的处置和流程是相互限制的，关于不一样的企业的业务流程掌控亦是不雷同的。一个通用的软体工具假设经过定义的模式可以完成多种信息集成和业务流程掌控，那么它的开发难度比开发一整套完好的ERP(企业资源计划)软体系统还要纷繁复杂得多，除非企业不关怀信息的集成性和流程掌控。
　　性能上的形似神不似不一样的的软体商品中的性能菜单称号似乎都差不多，但在实际满足的业务处置上却存在较大的差距。有一些软体是高度集成的系统，并带有肯定的BI化，经过基础的业务数据输入，能够自动产生与之相关的业务数据，提升运营成效并保障数据的正确性，业务之间有密切的流程掌控。有一些软体则是简略的数据输入，齐全是将手工信息在系统中重新输入一遍，业务之间是独立的，没有流程的选择和掌控，这样的系统只是信息检索系统，不是资源管理软体。
　　成长型企业的迷惘中小型企业是高速成长型企业，运营范围增加速率快，运营战略和组织构架的调节屡次，业务流程也经常调节变动，而且拥有独特的诉求。但在选型的历程中，人们却经常忽略企业的未来发展，只思考企业现在的诉求。此外，企业虽小，但基础的运营组织方式是雷同的。企业范围小、管理的纷繁复杂度绝对低并不意味着对软体的需要降低。中小企业在信息化建设中的投入比不上大企业，但只重视便宜钱、部分业务的使用，投入在信息化建设方面的现金流过少的话，势必无法保障项目的完好实行，更不能顺应未来的发展，最后的结果只能是改换系统，这是实行企业信息化工作的大忌。
　　便宜背地企业在选型历程中，经常对ERP(企业资源计划)项目实行存在肯定的担心，感觉选择便宜钱的软体来实行，就是失利了亏损也不大，并能够获得肯定的经验。其实，这类做法一旦失利所形成的亏损亦是巨大的——不只在财力上，更关键的是人气上的损伤。假设软体选择不当，没有实行顾问的技术支持和服务，自身就埋下了失利的定时炸弹，最终失利的症结也无须定可以总结出来。其实，这类想法大可无须，成功与失利的教训已许多了，咱们齐全能够站在前人的肩膀上引认为鉴。
　　现金流的重复投入在实际使用中，有一些企业因为应用的软体是单向的独立系统，信息系统集成度不高，引起信息不能足够共享。为了顺应企业的业务诉求，势必要改换系统，引起现金流的重复投入和损耗，或者者第一次失误能够体谅，但多次发生同样的问题则是可怕和可悲的。
　　企业现金流的有效投入对于信息技术黑洞在中国企业信息化建设中，人们经常会听到一个时尚的名词——"信息技术黑洞"，这个黑洞的深浅无人能知，它形象地描绘了企业信息化建设对现金流投入的不肯定性。产生黑洞的原由是多方面的，包含企业业务流程与管理基础单薄、业务流程与管理体系优化的决策问题;业务业务单元参加缺少、领导支持没达到位等。此中一个关键的原由是"商品与方案选择不当"。其余的原由在项目实行的历程中，都可和时调节和改良，但一旦选择了一个不适宜的商品，就已为以后的实行埋下了苦果。为了可以实行成功，就要进行许多的软体批改来满足企业的诉求，现金流的再次投入亦将不可规避。此外，假设在现金流估算上思考不周，被一时的软体便宜钱所惑，没有思考到将来要发生的服务费用，特别是当选择了不适合的软体商品时，现金流的再投入也会加大，当多次投入还没有解决实际问题的时候，出现的落差就会更大。
　　决心来自何处实行ERP(企业资源计划)是企业谋求发展的一条必经之道。在当今ERP(企业资源计划)商品价钱差异较大的形势下，第一选择适宜企业自身发展特征的ERP(企业资源计划)软体商品和拥有实行经验的实行顾问团队是前提，辨证地现金流投入是保障项目使用成功的基础。ERP(企业资源计划)使用没什么可怕，(企业信息化)，各类成功与失利的教训都将给后来者以借鉴，企业要对自身充满决心，勇敢地迈出第一步。
　　现金流有增值的投入企业信息化建设是一个系统工程，包含各种方面的内容，ERP(企业资源计划)系统使用是此中关键的形成部分。在全体规划的条件下能够分期、分步地进行实行，减少一次性的现金流投入，前提是选择一个适宜本企业发展诉求的软体。随同企业信息化的深度使用，企业悟出了ERP(企业资源计划)系统解决问题的机理，这是一个质的腾飞。这时，企业能够从被动的业务诉求走向主动的信息化策略的制订与实行。业务策略实行历程所应用的方法、步骤与信息化策略是密切相关的，信息化建设实行的成功与失利将影响到业务策略的成功与失利。在实际的案例中，海尔的供应链和CRM(用户管理)体系的电脑支撑系统的成功使企业的业务策略取得了成功，此时的信息化策略已是企业运营策略中关键的形成部分，这类现金流的持续投入是有增值的。